Bambang Sukmananto: Bukan Anda, Tapi Kita

 

“Dengan menggunakan kata ‘kita’, berarti kami segenap karyawan dari level atas sampai bawah bersama-sama membangun perusahaan.”

Berubah adalah upaya Bambang Sukmananto membawa Perum Perhutani menjadi perusahaan kelas dunia. Dengan berubah, BUMN kehutanan tersebut diharapkan bisa berbenah, dari perusahaan yang dikenal feodal menjadi perusahaan yang efisien dan berdaya saing tinggi.
”Perubahan kami mulai dari pola pikir (mindset) seluruh awak Perhutani. Mindset diubah dari perusahaan pelat merah bermental pegawai negeri sipil (PNS) dalam arti negatif, menjadi pegawai yang siap melayani,” kata Bambang Sukmananto kepada wartawati Investor Daily Alina Musta’idah dan pewarta foto Tino Oktaviano di Jakarta, baru-baru ini.

Bambang sadar betul dengan kondisi Perhutani. Toh, itu tak menyurutkan tekadnya untuk menjadikan Perhutani sebagai BUMN kehutanan nomor satu. “Selama ini, Perhutani kesannya morat-marit akibat pengelolaan hutan di Jawa yang tidak tegas. Padahal, Perhutani mejadi acuan perusahaan kehutanan lainnya,” ujar dia.

Dibandingkan direktur utama Perum Perhutani sebelum-sebelumnya, Bambang Sukmananto punya gaya kempimpinan yang sedikit berbeda. “Saya berusaha memberi contoh dalam memimpin. Bukan Anda, tapi kita. Kami bersama-sama membangun Perhutani,” tandas pria kelahiran Purwokerto, 4 Maret 1959 itu.

Berikut petikan lengkap wawancara tersebut.

Bagaimana perjalanan karier Anda?
Saya meniti karier dari bawah. Saya mengawali dari Kementerian Kehutanan (Kemenhut) –dulu Departemen Kehutanan (Dephut)— pada 1983, mengurusi staf industri. Kebetulan waktu saya ditaruh di tempat itu, orang banyak yang tidak mau. Namanya subdit nonkayu. Posisi itu tidak seksi karena orang Kemenhut jarang mau susah dan duitnya tidak ada. Subdit ini menangani proyek luar negeri. Saat itu, Kemenhut sedang jaya-jayanya, sehingga orang memilih yang “basah”.

Setelah itu, saya sekolah di Manila, Filipina dan kembali lagi. Baru dua bulan bertugas, saya dipindah ke Palembang selama lima tahun. Saya mendapat banyak pelajaran di daerah. Kemudian saya ditarik lagi ke Jakarta. Pada 1998, saya ditugaskan di Komite Kehutanan. Lalu lahir UU No 41 Tahun 1999 tentang Kehutanan yang merupakan salah satu produk reformasi. Menteri Kehutanan (Menhut)-nya saat itu Muslimin Nasution.

Orang banyak yang tidak berani karena reformasi, sehingga perjuangan makin berat. Saya juga belajar dari profesor dan LSM. Saya lalu dipromosikan menjadi kepala subdit (kasubdit) paling muda. Selanjutnya saya dipindah-pindah dengan masa jabatan relatif singkat. Akhirnya saya bertugas sebagai kepala Balai Gunung Gede Pangrango. Di situ saya belajar mengelola wilayah seperti di Perhutani sekarang, yaitu ada kawasan, konflik, dan penduduknya.

Kurang dari dua tahun, saya diangkat menjadi direktur Industri Kemenhut. Saya sempat memperoleh penghargaan sebagai direktorat terbersih dari Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK). Lalu saya ditawari menjadi direktur di Perhutani, tapi saya pilih jadi sekretaris Direktorat Jenderal karena lebih banyak yang dikerjakan. Tetapi akhirnya saya dipilih menjadi dirut Perhutani.

Target Anda di Perhutani?
Saya ingin Perhutani menjadi BUMN kehutanan nomor satu. Selama ini, Perhutani kesannya morat-marit akibat pengelolaan hutan di Jawa yang tidak tegas. Padahal, Perhutani mejadi acuan perusahaan kehutanan lainnya. Saya punya tugas cukup besar dan berat untuk mengelola 2,4 juta hektare (ha) hutan di Jawa. Lahan di Jawa jadi rebutan. Masalah utamanya ada di sumber air dan penduduk. Yang harus dijaga dengan baik adalah bagaimana me-manage lahan, sosial, dan profit.

Perhutani terkenal sebagai perusahaan peninggalan Belanda dan feodalismenya. Ditambah kompleksitas yang tidak dipunyai perusahaan lain. Saya berusaha bagaimana memberi hope (harapan) bagaimana Perhutani bisa lebih baik. Untuk merealisasikannya perlu dukungan semua staf karena perlu ada perubahan. Kalau tidak, kami akan terlibas. Saya harus menanamkan bahwa ini perusahaan, dan kami bukan pegawai negeri sipil (PNS). Karena dianggap dekat dengan pemerintah, maunya dilayani, bukan melayani.

Sebagai dirut, saya melayani karyawan. Jangan dibalik-balik. Mindset-nya harus diubah. Jadi, bukannya tidak hormat, tapi segan. Kalau karyawan takut, informasi malah tidak sampai ke pimpinan.

Gaya kepemimpinan Anda seperti apa? 
Saya berusaha memberi contoh dalam memimpin. Bukan Anda, tapi kita. Kita, berarti kami segenap karyawan dari level atas sampai bawah bersama-sama membangun perusahaan. Kami bersama-sama membangun Perhutani. Di Perhutani ini, yang dikelola barang hidup. Kelangsungan hidup dari menanam. Pemimpin juga harus tahu lapangan. Dua hari setelah dilantik pada 26 Juli 2011, saya sudah ke lapangan. Paling tidak, setiap minggu dalam satu bulan saya keliling. Saya bagi-bagi waktu. Targetnya salam satu tahun saya bisa mengunjungi administratur di Jawa Timur, Jawa Barat, dan Jawa Tengah.

Alasan idealis memilih profesi ini? 
Saya ingin membuktikan bahwa Perhutani tidak seperti dulu, karena dulu kayu-kayu peninggalan Belanda masih banyak. Sekarang sudah habis, sehingga di lapangan sudah tidak punya sumber daya alam (SDA) yang cukup bila dari sekarang tidak mau berubah. Tanaman harus jadi, minimal di pengelolaan Perhutani. Jadi atau tidaknya tergantung kami merawatnya. Mungkin dari sekarang harus efisiensi.

Filosofi hidup Anda?
Ikhlas adalah yang paling enak, tapi tetap kerja keras. Banyak teman, tapi harus siap banyak pengorbanan. Saya selalu bilang bahwa saya punya wewenang untuk mengangkat dan memecat. Tapi saya paling senang mempromosikan atau mengangkat.

Obsesi Anda?
Cita-cita saya dulu tidak menjadi dirut, karena menjadi direktur saja sudah hebat. Saya dulu ingin menjadi dirjen. Tapi itu bukan obsesi. Di Perhutani, kerja merupakan darma bhakti kepada negara, karena bisa berbuat sesuatu pada negara melalui perusahaan. Walaupun kecil, tapi harus dimulai. Saya ingin Perhutani menjadi perusahaan kelas dunia. Untuk itu, kami diberi tugas menjadi holding dengan menggabungkan Inhutani I-V. Ini pekerjaan rumah (PR) yang berat. Karyawan banyak mendukung, tapi banyak juga yang tidak mendukung karena takut “kenyamanannya” terganggu. Tapi kami harus konsisten.

Bagaimana cara Anda menyelesaikan setiap persoalan?
Setiap awal pasti ada reaksi. Pilihan-pilihan strategi juga harus lebih ramah.

Apa gebrakan Anda di Perhutani? 
Saya mencoba memimpin dengan hati. Contoh sederhana, dulu dalam rancangannya perusahaan ini bagus, tapi takut eksekusi karena takut risiko. Saya tidak punya ikatan sejarah. Kalau bagus lebih baik dieksekusi walau dengan sedikit dampak. Kami akan membuka agen untuk pasar Tiongkok dan menjajaki pasar Jepang yang dulu ada, tapi karena tidak konsisten pada konsumen, pasar itu akhirnya hilang. Produk kami yang prospektif diekspor ke Jepang yaitu kayu, air, dan gondorukem. SDA kayu kita terbatas. Kalau hanya bahan baku tidak bisa nutup.

Jadi, harus bisa loncat ke industri. Misalnya harga gondorukem sekarang rendah sekali dan yang beli tidak ada. Untuk itu, Perhutani membangun industri pengolahan di Pemalang dengan investasi Rp 225 miliar. Industri ini akan mengolah gondorukem untuk kosmetik, cat, dan pelapis ban agar tidak licin. Bisnis kami akan mengarah ke yang bernilai tambah tinggi.

Sekarang kami juga mencoba menanam karet. Tapi tidak luas karena bukan bisnis utama dan hanya untuk membantu cashflow perusahaan saja. Rencananya kami menanam di atas lahan seluas 300 hektare (ha) di Banten dan Sumedang. Ke depan, kami akan berpikir bagaimana membangun pabrik karet atau kerja sama memasok pabrik karet. Industri seperti ini penting juga bagi daerah-daerah yang potensi konfliknya tinggi agar cepat mendapat penghasilan.

Kami juga menanam sengon di Kediri yang menghasilkan 2.000 m3 per bulan. Kami pun sudah membangun pabrik plywood untuk meningkatkan nilai tambah sengon yang murah. Perusahaan Jepang Marubeni juga siap menampung produk kami. Kami akan mengundang Jepang untuk ikut mengawasi kualitasnya. Perhutani pun berencana memanfaatkan aset-asetnya yang idle untuk dijadikan hotel, toko, dan wisma.

Bagaimana dengan keluarga?
Bagi leader, cara kepemimpinannya bisa dilihat bagaimana dia memimpin keluarga. Kalau di rumah tidak bisa bagus, bagaimana di kantor bisa bagus? Bagaimana komunikasi dengan istri. Ini cerminan. Kalau ini lancar, akan bagus di mana-mana. Kerja sampai malam, kalau istri tidak mendukung, bagaimana? (*)